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Será que sua segmentação de mercado está com o “shelf-life” vencido?

Segmentar o mercado implica em dividi-lo em grupos relativamente uniformes que compartilham certas características e necessidades e possuem percepções de valor e comportamentos de compra semelhantes. Entregar propostas de valor diferenciadas a cada segmento é uma condição fundamental para ser bem-sucedido no mercado atualmente. Bonito na teoria, mas como fazer isso na prática de modo efetivo?

As empresas estão constantemente revendo seus modelos de negócios para atender diferentes necessidades em diferentes momentos de consumo de seus clientes. A tradicional segmentação de mercado que classifica os clientes de acordo com suas características parece não mais responder adequadamente a esse mercado mais fluido, volátil e flexível. Pense em um fabricante de aço que atenda a diversos segmentos de mercado. Geralmente nesse mercado um dos segmentos mais importantes é o automobilístico. Faz todo o sentido, certo? Nesse segmento, todos fabricam automóveis que utilizam chapas de aço em seus chassis, portanto tem necessidades semelhantes, certo? “#sóquenão”. Atender a uma montadora que trabalha no modelo “just-in-time” praticamente sem estoque e que valoriza muito a entrega perfeita de seus fornecedores na linha de produção é completamente diferente de atender a uma outra montadora que trabalha com altos estoques de segurança e valoriza muito os menores custos de aquisição. As duas empresas são do mesmo segmento, mas possuem requerimentos absolutamente diferentes para seus fornecedores. Valorizam atributos bem distintos que se não percebidos adequadamente, geram distorções e perda de oportunidades.

Pensemos agora no varejo. Os grandes players do varejo alimentar são classificados nas indústrias fornecedoras como “key-accounts” (contas-chave) pelo volume de vendas, faturamento e visibilidade que geram. São atendidos por vendedores exclusivos e possuem prioridade em faturamento, recebimento de pedidos, entrega, investimentos nos pontos de venda, entre outros. Mas nos últimos anos a característica desses clientes mudou bastante, concorda? Analisemos o caso do Grupo Carrefour. Os modelos desenhados pelas indústrias para atender aos grandes volumes de suas lojas de hipermercado agora precisam contemplar também as lojas de vizinhança do grupo, conhecidas como Carrefour Express que tem crescido (e com sucesso) a uma velocidade impressionante. Também é o caso do Atacadão, que também cresce a taxas de dois dígitos há alguns anos. Os formatos hipermercado, supermercado de proximidade e atacarejo geram demandas muito distintas em termos de fracionamento de pedidos, mix de produtos, valor médio de pedidos, drop size e frequência de entrega. Vale lembrar que as lojas de proximidade possuem áreas bastante reduzidas de retaguarda, portanto precisam de uma alta frequência de abastecimento, realidade absolutamente oposta à do atacarejo, que trabalha com alto volume de estoque nas lojas. E dentro de cada formato, há segmentações diferentes, baseadas em diferenças regionais e de público-alvo atendido que se refletem em sortimento e precificação, para falar o básico.

Definitivamente a era do “one size fits all”, ou seja, a mesma proposta de valor para atender a todos os tipos de clientes está morta e enterrada, mas substituí-la por um modelo de segmentação que tenta encaixar os clientes em quadrantes pré-definidos não parece muito melhor. E isso ainda acontece em muitas indústrias.

Quer dizer então que segmentar os clientes não serve para nada? Não, significa apenas que é muito mais relevante classificar os clientes pelo que eles realmente valorizam e pelo que é aderente ao seu modelo de negócios do que pelo tipo de cliente ou porte. É necessário entender cada cliente em detalhes, conhecer seu modelo de operação, entender a granularidade que faz sentido em cada caso e aí sim definir uma proposta de valor específica. Sempre lembrando que há um custo de servir aos clientes que varia muito de acordo com o que se propõe a entregar. E a operação tem que ser rentável em todos os formatos, essa deveria ser uma premissa básica para orientar a segmentação também.

A pergunta que fica é: será que os atuais critérios de segmentação de clientes não estão com o “shelf-life” vencido e fazendo sua empresa perder dinheiro? Hora de repensar.